當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷培訓(xùn)-->詳細(xì)內(nèi)容 經(jīng)銷商的報復(fù) 作者：潘文富 日期：2008-1-11 字體：[大] [中] [小]

    這通路扁平化也搞了十來年了，參與的生產(chǎn)廠家著實(shí)不少，但是，這么多年折騰下來，并沒有給生產(chǎn)廠家?guī)�來多大的增加利益，反而�?dǎo)致了一些營銷成本和風(fēng)險的增加，甚至是在部分市場的整體萎縮。
     凡事總是有個原因的，導(dǎo)致出現(xiàn)這些狀況的原由有很多，既有企業(yè)內(nèi)部的原因，亦有外部的原因，其中有個外部原因，可能是許多廠家在進(jìn)行通路扁平化規(guī)劃之前，未曾想到的，就是來自于經(jīng)銷商的報復(fù)。
     進(jìn)行通路扁平化的項(xiàng)目之一就是改變經(jīng)銷商布設(shè)策略，把原有的大區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行經(jīng)銷區(qū)域壓縮，甚至
直接砍掉，然后大量增設(shè)新經(jīng)銷商，也就是把原有的一些大經(jīng)銷商所擁有的經(jīng)銷區(qū)域進(jìn)行分割和縮小，在空出來的空白區(qū)域里再來設(shè)立新的經(jīng)銷商，從原有的策略設(shè)計上來說，將現(xiàn)有的經(jīng)銷商地盤縮小，從一個省或是半個省壓縮到一個地級市，可以使得現(xiàn)有的經(jīng)銷商把精力和資源進(jìn)行集中化，采取更多的針對性措施，把現(xiàn)有的經(jīng)銷區(qū)域做精做細(xì)做透，從而有更多的績效產(chǎn)出，同時，在新出來的空白區(qū)域中，設(shè)立一些新的經(jīng)銷商，利用他們的渠道資源來有效運(yùn)作這些空白市場，解決原有大經(jīng)銷商只覆蓋不精耕的問題。
     當(dāng)然了，這些舉措只是從廠家的角度來出發(fā)，或者說是以維護(hù)廠家的利益為出發(fā)點(diǎn)，這帳是廠家算的，但是，這廠家和經(jīng)銷商之間，雖然表面上說是利益的共同體，其實(shí)，就是利益的爭奪體，一方利益增加，必然帶來另外一方的利益減少，廠家所采用的通路扁平化策略中，必然要砍掉許多現(xiàn)有大經(jīng)銷商的地盤，這將直接損害經(jīng)銷商的利益，這不亞于廠家伸手在經(jīng)銷商的口袋里掏錢，這極容易引起經(jīng)銷商的抵觸乃至報復(fù)情緒，直至關(guān)系惡化，現(xiàn)有經(jīng)銷商演變成廠家最大的競爭對手。
     那么，廠家壓縮大經(jīng)銷商的地盤，究竟損害了經(jīng)銷商的那些利益呢？經(jīng)銷商又是如何對廠家實(shí)施報復(fù)的呢？
     廠家壓縮（或是分割）現(xiàn)有經(jīng)銷商的地盤，給經(jīng)銷商帶來的利益損失有三塊，一是經(jīng)濟(jì)利益，二是感情利益，三是名譽(yù)利益。
     一：經(jīng)濟(jì)利益
     這是最容易識別的，地盤小了，銷量減了，利潤自然同步減少了，這砍地盤就是直接砍經(jīng)銷商的利潤。這和被別人搶錢有什么區(qū)別？
     二：感情利益
     中國人對地盤的占有意識是很強(qiáng)的，古代君王最喜歡干的事就是不斷擴(kuò)張自己的地盤，最不能容忍的事就是別的君王對自己地盤的侵犯，經(jīng)銷商也是靠占地盤吃飯的，這地盤意識也是很強(qiáng)的，在經(jīng)銷商眼中，只要是自己曾經(jīng)經(jīng)營過的地盤，即便是銷量小點(diǎn)，那也都是自己的，經(jīng)銷商對自己的所屬地盤是有感情的，畢竟，經(jīng)銷商對自己的地盤，除了建設(shè)方面的物質(zhì)投入外，多少還有些感情上的傾注，多少也是花費(fèi)了些心血的（以前有個說法，說這經(jīng)銷商是廠家產(chǎn)品的奶媽），并且，這里還寄托著經(jīng)銷商未來發(fā)展的希望所在，而現(xiàn)在，廠家把經(jīng)銷商的經(jīng)銷地盤從一個省壓到一個地級市，還發(fā)展了一些新的經(jīng)銷商，來入侵自己原有的地盤，且不說經(jīng)濟(jì)上的損失，至少，在情感上，勢必對經(jīng)銷商也會產(chǎn)生相當(dāng)大的損害，然后因怨成恨，站在了廠家的對立面。
        三：名譽(yù)利益
         面子很重要，掉面子的事情要不得，這經(jīng)銷商老板在同行和上下游客戶前面，也得要個面子，面子是互相給的，面子也是互相毀的，在經(jīng)銷商老板看來，這被廠家砍了地盤，壓縮了經(jīng)銷區(qū)域，這廠家敢拿自己動刀了，這說明了廠家沒那么重視自己，或者把自己沒當(dāng)成個重要人物，砍經(jīng)銷商地盤的行為背后，就是廠家不給經(jīng)銷商面子，或者說在毀經(jīng)銷商的面子，這讓經(jīng)銷商如何在本地市場的同行和上下游客戶面前抬起頭來？
     當(dāng)自己的利益受到損害時，經(jīng)銷商老板們自然不會無動于衷，自然要想方設(shè)法采取相關(guān)的針對性行動，要么是爭取回自己的利益，要么通過對廠家的報復(fù)，來獲得自己在情感上的平衡，同時，采取這些行動，也是做給其他廠家看，若是再有廠家有此設(shè)法，眼前的報復(fù)行動就得要再來一次！
     這具體的針對性行動一般有三種:
     一是徹底斷絕合作關(guān)系，你廠家不要是壓縮經(jīng)銷區(qū)域嗎？行，我全部都給你，你廠家愛找誰做就找誰做去。經(jīng)銷商的全盤放棄，往往讓廠家措手不及，原有的軟切換過渡計劃全部被打亂，老經(jīng)銷商全盤放棄，新經(jīng)銷商又還沒接上來，這青黃不接的狀況一旦控制不好，很有可能導(dǎo)致廠家在當(dāng)?shù)厥袌龅恼�體崩潰。
     二是迅速引進(jìn)競爭品牌，為了有效的打擊原有那些沒良心的廠家，經(jīng)銷商最常采用的措施就是迅速引進(jìn)同類產(chǎn)品，尤其是一些存在較強(qiáng)針對性的競爭品牌，為了增強(qiáng)這些競爭品牌對原有廠家的攻擊力，經(jīng)銷商不但毫無保留的向這些競爭品牌廠家提供大量原有廠家的弱點(diǎn)和短板之處，而且還會自己出資，增強(qiáng)對市場的投入，對原有的廠家施加更大的打擊力度，這樣一來，這原有的老經(jīng)銷商就成了廠家最大的競爭對手，并且，由于老經(jīng)銷商熟悉自己的缺點(diǎn)所在，采取的競爭措施針對性強(qiáng)，再配合與競爭對手的聯(lián)合行動，對廠家的損傷力是相當(dāng)大的，
     三是傳播負(fù)面信息，當(dāng)廠商關(guān)系惡化了之后，這廠家以前的種種好處也就不復(fù)存在了，對待仇人還有什么客氣的，經(jīng)銷商自然是不遺余力的把原有廠家諸多的負(fù)面信息統(tǒng)統(tǒng)拋出來，并且還會進(jìn)行一定程度的渲染和放大，什么過河拆橋啦，無情無意啦，內(nèi)部混亂啦，產(chǎn)品缺陷啦，蒙騙客戶啦。反正這也不用花費(fèi)什么成本。但是，這將對廠家來說就麻煩了，廠家及產(chǎn)品的形象一旦受損，想恢復(fù)的成本是極其昂貴的，這市場的負(fù)面信息增加，使得消費(fèi)者及渠道成員對廠家和產(chǎn)品都失去信心。更為嚴(yán)重者，甚至對廠家在本地市場的客戶開發(fā)和市場推廣都會產(chǎn)生巨大的阻礙作用。
     中國人是最講究平衡的，往來不非禮也，有恩的一定要報恩，有仇的一定要報仇，這廠家搞這些通路扁平化的行動，一旦損害到經(jīng)銷商的各項(xiàng)利益，必然引起經(jīng)銷商的報復(fù)，經(jīng)銷商比起廠家來，更容易感情用事，敢惹我，打就是了，大不這類產(chǎn)品上不賺錢，再說了，也不差這一份錢，那里賺補(bǔ)不回來，關(guān)鍵是不能把這口氣咽下去。
     而對于廠家來說，等于是自己給自己整了個最大的競爭對手出來，直接造成對當(dāng)前市場的損害，促使競爭對手對自己的打擊性增強(qiáng)，并使廠家所投入市場活動的效果被不同程度的抵消，同時阻礙新客戶的開發(fā)，出于經(jīng)銷商的報復(fù)，導(dǎo)致出現(xiàn)對廠家的多重打擊，往往就使得廠家在當(dāng)?shù)厥袌錾戏�船落水�?br>